25 Jul 2011

Das Social-Media-Defizit. Fundamental, aber nicht einzigartig.

Es gibt dieses schöne Wort, dass auf Twitter besonders viel von Twitter-Experten und -Beratern über Twitter getwittert wird. Dies ist glücklicherweise nicht mehr zutreffend, das Phänomen wiederholt sich aber gerade mit Google Plus.

So ist es bisweilen diese notwendige, aber sehr zeit- und raumgreifende Werkzeugebene, die den Blick dafür, was die Social-Media-Revolution tatsächlich für Unternehmen bedeutet, leicht überstrahlt.
Fast schon reflexartig wird von Protagonisten darauf hingewiesen, dass die Dialogrevolution einzigartig sei und die traditionelle Organisation per se überfordere. In den Organisationen wird dies noch nicht durchgehend so gesehen, denn „es ging ja bisher auch ohne …“. Allerdings wird eine saisonüberdauernde Relevanz von Social Media mittlerweile von vielen Unternehmen zumindest mit eigenen Überlegungen und Aktivitäten bedacht.

Ich möchte hier die These aufstellen, dass diese Grundkonstellation zum einen überhaupt nicht einzigartig ist, zum anderen aber gleichwohl die meisten Organisationen zumindest sehr deutlich herausfordert, was dann die Dynamik einer Entwicklungsstufe, eines Ordungsbruchs auslöst. Hierbei sei die immense Bereicherung für den einzelnen Nutzer durch Social Media ausgeklammert: Betrachtet wird die Bedeutung für Unternehmen. So verliert sich mit etwas Abstand und einer Organisationsperspektive das Besondere an dem Phänomen, was aber gar nicht schlimm ist. Ziehen wir doch einmal zwei Vergleiche:

Qualitätsmanagement war auch zuerst so eine Zumutung: Genau genommen eine große Frechheit, den etablierten Produktions- und Logistikbereichen zu unterstellen, sie würden nicht (mehr) ausreichend auf Qualität achten. „Was bilden sich diese jungen Beraterspunde eigentlich ein – die können nicht mal einen Gabelstapler fahren“ mag der eine oder andere Fertigungsleiter gedacht haben. „Wieso plötzlich neue Methoden einsetzen? Fischgräten-Modell? Wieso eine neue, zentrale Abteilung aufbauen, mitunter in der Folge gar ein neues Ressort in der Geschäftsführung?“

Controlling genauso. „Wir haben doch immer schon auf Kosten geachtet. Und ist euch nicht klar, welchen Aufwand diese ganzen Planungen und Hochrechnungen und Budgetrunden bedeuten? Was heißt ‚Koordination durch Pläne‘?“ Auch hier entstanden nach und nach neue Abteilungen, die relativ gesehen bisher nicht (mehr) ausreichend vorhandene Organisationsfähigkeiten stärken. Mitunter mit dem Zusatz, dass diese neuen Bereiche nur so lange eine Berechtigung hätten, bis die Organisation insgesamt gelernt hat. In the long run …

Parallel lässt sich nun auch die Social-Media-„Bewegung“ einordnen: Eine bestimmte Organisationsfähigkeit erhält im fortentwickelten Umfeld eine Bedeutung, die mit den bestehenden Strukturen und Abläufen nicht mehr abgebildet werden kann. Durch externe Anforderungen und Entwicklungen reicht das vorhandene Fähigkeitsniveau nicht aus. Erst die Fertigungsqualität (im Nachlauf Lean Production / Lean Management), dann Planung und Koordination, nun die multiple Dialogfähigkeit einer Organisation.

Die auslösenden Entwicklungen waren in allen Fällen mit einem Anstieg der Komplexität verbunden, hatten aber unterschiedliche Stakeholder-Schwerpunkte: Das Qualitätsthema ist eng verbunden mit der Effizienz von Zulieferketten, die Koordinationsorientierung hat einen Bezug zum Kapitalmarkt, die Dialogrevolution beruht auf öffentlichen Netzwerken.

Die jeweils etabliert bestehenden Funktionsbereiche (erst Produktion, Kostenrechnung/Buchhaltung, nun Unternehmenskommunikation, Marketing und Personal) vermögen nicht entsprechend zu reagieren, um das Defizit auszugleichen: Es bleibt Raum für etwas Neues, letztlich wird eine neue Organisationsinstanz entstehen, sofern die bestehenden Bereiche das Fähigkeitendefizit nicht ausgleichen. In keinen Fall passiert dies ohne Eruptionen und Friktionen. Unternehmen sind keine sterilen Funktionsgefüge. Und – um den Kreis zu schließen – lässt sich feststellen, dass externe Berater einen wichtigen Part in diesem Kompetenz- und Machtgerangel haben. Genauso wie jetzt aktuell im Social Media-Kontext so auch in den vorgenannten Episoden.

Und natürlich entfällt die Daseinsberechtigung der Quality-Management-, Controlling- und Social-Media-Berater, wenn alle Organisationen diese Fähigkeiten ausreichend inhaliert haben und beraterseitig keine Spezialisierungsvorteile aufgebaut werden. Aber – und nicht zuletzt, da wir uns einem Wettbewerbsumfeld befinden – braucht sich meiner Meinung nach der kompetente Part der Beraterzunft keine allzu großen Sorgen machen. Eine substantielle Spezialisierung wird in Verbindung mit einem hohen Verständnis für Organisationen noch lange Zeit positive Lösungsbeiträge generieren können.

Dazu gehört aber auch, dass wir die Sicht auf die Social-Media-Entwicklung aus unterschiedlichen Flughöhen einordnen können. Sie ist sicher herausfordernd, spannend und fundamental, aber eben nicht einzigartig.

Autor: Prof. Dr. Martin Grothe

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